Cómo un coach puede sumarse a iniciativas de cambio cultural

Cómo un coach puede sumarse a iniciativas de cambio cultural

Lic. Alejandra Busto/ octubre 2014

La práctica del coaching es en sí misma una iniciativa de cambio.  Por definición un coach es un líder que trabaja, en colaboración con su coachee, en la construcción de nuevos contextos para acompañar y motivar a éste en la búsqueda de resultados deseados.  Propone la indagación de nuevas maneras de observar al mundo, poniendo así en amplia perspectiva el abanico de posibilidades que pueden presentarse ante cada circunstancia que se deba atravesar.  La capacidad de observación y escucha activa que el coach desarrolla en su experiencia profesional le permite invitar a su cliente a recorrer espacios quizá poco transitados, y descubrir en ellos nuevas formas de establecer vínculos, de accionar ante cada desafío, de generar nuevos retos, es decir, de alguna manera, rediseñar viejos paradigmas que van puliendo en el coachee una nueva manera de ser y hacer.  Lo nuevo por descubrir siempre invita al cambio.

Los coachs se construyen así mismos como personas que desarrollan la habilidad de creer en personas.  Esta competencia humana que poseen  les permite empoderar a sus clientes para potenciar aquellas habilidades necesarias para la puesta en funcionamiento de cada planificación de acciones, que producirán así los objetivos y metas pautados para los fines establecidos.  Ésta no es una tarea fácil y quizá no todos los coachs decidan alinear su trabajo dentro de esta perspectiva profesional.  A pesar de ello, considero que la integralidad del coach como tal es, sin duda, el puntapié inicial para construir una convivencia social regida por seres humanos que desarrollen la empatía, que puedan trabajar en equipo en cualquier ámbito de desempeño, que construyan sistemas de convivencia conscientes  para lo que me interesa llamar solidaridad responsable, esto es, sistemas donde  cada ser humano se conecte con su energía creativa y pueda, desde allí, hacer un trabajo continuo  y personal que aporte cambios trascendentales a sus relaciones privadas, laborales y profesionales.  Para construir espacios de convivencia social con estas características son necesarios los coachs que se piensen así mismos como seres integrales y coherentes con modelos que faciliten estos cambios culturales.  Desde allí pueden plantearse infinitas maneras de realizar dichos cambios, que benefician no solo a las personas, equipos, organizaciones  y empresas que los lleven adelante desde sus particularidades, sino a toda una sociedad en su conjunto.

Sabemos, desde la mirada de Daniel Goleman (1998), que la inteligencia emocional es la condición indiscutible del liderazgo.  En esta misma línea, un coach deber tener un alto porcentaje de dominio de inteligencia emocional, o al menos trabajar en ella permanentemente hasta alcanzarlo.   Ahora bien, al combinar al coach con las características de liderazgo y las condiciones de la inteligencia emocional, puede afirmarse que el coach profesional así erigido es portador del tipo de mando necesario que requieren todos los procesos de cambio y, así también, los procesos de cambio cultural.  Sin adentrarme en la descripción específica de las características necesarias para desarrollar un nivel alto de inteligencia emocional (que permite un desempeño eficaz en los líderes); es sin embargo importante señalar aquí los componentes propios a tener en cuenta para delimitar cierto nivel de inteligencia emocional, a saber: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía, habilidades sociales.  Observando estas características vemos que son todas ellas facultades que un coach aprende a desarrollar en su camino profesional.  Es claro entonces que poner en funcionamiento estos componentes de la inteligencia emocional, en el trabajo contínuo con sus clientes, es otra de las maneras de ser parte de iniciativas de cambio cultural, desarrollando así modelos de competencia.  Como afirma Coleman, este trabajo es indicador de la relación directa que existe entre el éxito de una empresa y la inteligencia emocional de sus líderes; allí precisamente puede actuar el coach para generar procesos de cambios exitosos.

Sabemos que en una empresa un coach actúa como un líder que colabora y genera posibilidades de acción sobre maneras de aprender a pensar en diferentes formas de afrontar y resolver problemas, creando soluciones innovadoras que lo consigan. Instala de esta manera, una semilla que también puede colaborar en procesos de cambio cultural, a saber, la idea de “aprender a aprender” para luego resolver, decidir y accionar.  Así el coach moviliza valores y compromisos, estimula a las personas -fuera y dentro de las empresas-  para alcanzar los resultados que desean; de manera que facilita la posibilidad de adaptación a los cambios de forma eficiente y efectiva.  Y esta particularidad es sumamente importante a  tener en cuenta cuando las empresas requieren de un cambio significativo.

Este movimiento genera al mismo tiempo otras características  (mencionadas en el texto de Evies, Hernandez, Martínez y Varuzza (2003)  que me interesa subrayar aquí por considerarlas, desde mi perspectiva, como fundantes a la hora de hablar de cambios culturales en las organizaciones. A saber: un coach, “renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.  Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.  Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables” (Evies, 2003)

Desde un enfoque más construccionista y teniendo como base el contexto que se genera (y construye) en la conversación coach-coachee, puede pensarse en la intervención del coach para iniciativas de cambio cultural a partir de la generación de posturas colaborativas, amplitud en la flexibilidad y también estableciendo un privilegio significativo a los valores.  Desde este lugar el trabajo del coach es ayudar a sus clientes a ver que “el mapa no es el territorio”, y que por ello las ideas que conducen a aseveraciones absolutas y cerradas no permiten dar cuenta de que la verdad posee un sentido socialmente construido.  Esta tendencia a esencializar el discurso común para sostener las tradiciones de una comunidad, empresarial por ejemplo, obstaculiza fervientemente las iniciativas de cambio cultural que puedan llevarse a cabo, dificultando así las posibilidades de diálogos y acciones transformadoras.  En muchas experiencias esta postura que responde a la tradicional cultura establecida aparece en el juego del cambio de una manera inconsciente, y será tarea del coach colaborar con el/los coachees para que se genere el quiebre necesario, poniendo el acento en el discurso que permita despertar a este modelo mental no reconocido.  Vale aclarar aquí que el foco temático siempre estará determinado por el cliente y, al mismo tiempo, en el compromiso del coach está la prioridad de colaborar en la creación de realidades futuras que produzcan los movimientos hacia el cambio, sin perder de vista el anclaje en la legitimación permanente del coachee.  Esta es una manera de promover la escucha activa entre los integrantes de una cultura organizacional determinada motivando, una vez más, a iniciativas de cambio cultural.

Cuando una organización decide realizar un proceso de cambio es habitual la convocatoria a un experto externo (un coach por ejemplo), que acompañe este proceso durante las diferentes etapas que atraviesan quienes pertenecen a la organización.  Muchas veces esta transformación cultural fracasa porque la resistencia que se opone a ella genera diferentes acciones que impiden que las nuevas conductas, propias del nuevo sistema que se pretende instalar, se arraiguen en las normas y valores de la empresa.  Es frecuente encontrar experiencias de transformación que no dedican el tiempo prudencial (pueden ser años) para que se afiance el nuevo sistema.  La “adaptación correctora” no permite ni genera un cambio real sino que fomenta la perpetuación del viejo sistema.  Allí el coach puede realizar su trabajo promoviendo el cambio para crear el deseo de evolucionar, sin por ello deslegitimar al viejo sistema.  Francoise Kourilsky señala que “conducir el cambio no se improvisa y necesita de una transformación radical de nuestros modos de pensamiento, pero también de nuestros métodos de concertación y de negociación” (Kourilsky, 2004)

Es importante para la tarea y compromiso de un coach indagar y dar cuenta de los motivos por los que muchas organizaciones fracasan en sus intentos de transformación.  Para poder sumarse a iniciativas de cambio cultural es necesario que el coach conozca experiencias que conllevan estos fracasos para develar cuáles pueden ser algunas de sus causas.  Desde esta perspectiva el texto de John Kotter (1995) señala los posibles errores que una organización puede cometer en su intento de transformación.  Kotter asevera en su análisis la existencia de ocho pasos necesarios para transformar una organización:

 

1-Establecer un sentido de urgencia: examinar el mercado, la realidad competitiva, discutir las crisis y ver las grandes oportunidades.

 

2-Formar una coalición conductora poderosa: juntar a un grupo de personas dentro de la organización, de diferentes departamentos y que posean el poder suficiente para liderar un esfuerzo de cambio; estimularlos para trabajar como equipo.

 

3-Crear una visión: desarrollar estrategias para poder lograrla.

 

4-Comunicar la visión: es muy importante utilizar todos los medios  y maneras posibles de comunicar la visión, utilizando las tareas cotidianas como maneras de dar cuenta de la implementación de las nuevas características del sistema.

 

5-Facultar a otros para que actúen de acuerdo con la visión: incentivar la toma de riesgos, ideas, actividades y acciones no tradicionales.

 

6-Planificar y crear triunfos de corto plazo: esto permite mejorar el desempeño de una manera visible, es necesario reconocer y compensar a los empleados implicados en esos logros.

 

7-Consolidar los progresos y producir aún más cambio: contratar, ascender y entrenar a empleados que puedan implementar la visión; al mismo tiempo que revigorizar el proceso con proyectos, temas y agentes de cambio nuevos.

 

8-Institucionalizar los nuevos enfoques: relacionar las nuevas conductas con el éxito de la empresa; asegurar así el desarrollo y la sucesión del liderazgo.

 

El compromiso que define al coach en su tarea se pone de manifiesto al sumarse éste a iniciativas de cambio cultural, con todas las herramientas que domina, cualquiera sea el espacio y los motivos de la transformación a la que asista.  Podrían sumarse a esta reflexión otras maneras de encarar dicha iniciativa y, aún así, el universo de posibilidades seguiría siendo más amplio.  Una afirmación de Kourilsky nos permite, tal vez, desarrollar aún más nuestra capacidad de reflexión sobre esta temática:

 

Los que saben ver viejos paisajes con una mirada nueva son más aptos para el cambio que los que persisten en alumbrar paisajes nuevos con una mirada vieja, cegada por viejos prejuicios.  Solo los primeros son capaces de descubrir lo desconocido en lo conocido, de sorprenderse y de abrir nuevas vías más movilizadoras con el fin de crear, finalmente, el deseo de cambiar.”  Kourilsky (2004)

 

 

 

Bibliografía

 

  • Dalton, Ray, Elementos integrals de un diálogo construccionista.
  • Evis, Mary Angele; Hernández, Joanna; Martínez, Jennifer; Varuzza, María Antonieta; 2003, Coaching: una necesidad estratégica.
  • Goleman, Daniel, 1998, ¿Qué hace un líder?, Harvard Business Review, diciembre 2011.
  • Kotter, John P., 1995, Liderar el cambio: ¿por qué fracasan los intentos de transformación?, diciembre 2011.
  • Kourilisky, Francoise, 2004, Cambio en las organizaciones, 2005, Madrid, Ediciones Pirámide.